一.华银大厦概述
1. 大厦自然概况:
华银大厦位于石家庄市桥西区中山西路48号,占地面积6300平米,总建筑面积36000平米,是一栋单体写字楼,地面以上22层(1-4楼为裙楼),地下三层(负一二层为停车场,负三层为设备间),开发商为新元顺实业有限公司,到目前为止,共有十七户入住,主要业主是华夏银行(购房),其余全是中小租户,入住率为60%。
2. 顾问期
华银大厦顾问期为6个月(2002年6月-----11月),质量跟踪期为3个月(2002年12月-----2003年2月)。
3. 华银物业公司概况及我方人员介入情况:
华银大厦的物业管理企业为华银物业公司,成立于2002年8月,其前身为新元顺实业公司物业部,公司经理由开发商派人担任,我方驻场经理担任副经理,公司下设维修,保安,办公室(兼管清洁)三个主管。其间,机电顾问在工作满四个月后按合同规定撤出,驻场经理应发展商要求,6个月工作期满后再协助管理商筹备物业管理市优大厦的创建考评工作,12月8日已经通过市检查考评验收,获得石家庄市物业管理优秀大厦称号,成为石家庄市第一个获此称号的写字楼物业。
二. 主要工作情况
1.迅速建立起日常工作秩序2002年五月底,我方驻场顾问和公司顾问团成员到达华银大厦时,当时的情况是杂乱无章,毫无秩序,我们马上做了三件事:
1)协助管理商组建物业部,以原有人员为主,只招聘个别急需人员,组建维修班,将原来各自为政的不同工种(空调、强电、弱电、电梯等)统一纳入维修班管理之下。
2)制定日常工作管理制度,如各级人员岗位责任制;办公室日常管理程序(业主入住,装修管理等),公共管理制度,如员工手册,房屋管理公约(业主公约),周一例会制度,周六日值班制度,日常巡视检查制度。
3)初步改善大厦形象,以大厦前广场和电梯厅为重点,规范前广场车辆秩序,群控电梯,客货分流,规范业主出入秩序,管理层员工及操作层员工按工作性质分别统一着装。
半个月后,将华银大厦的物业管理日常工作逐步规范起来。
2.对设备进行验收,整改和保养:
顾问团第一次到大厦时,设备间连插脚的地方都没有,整个设备处在施工后期,在我方指导下,一是催促发展商尽快完善竣工,二是不等不靠,组织维修工制造条件主动干,从设备的清理、整改到刷漆,使设备间完全改观,新元顺公司(开发商)总经理到设备间参观后说了四个字“天翻地覆”,此项工作完成时间为八月底;接着,我们制定了保养计划,建立了设备台帐,实行设备三定(定机、定人、定岗位)。
3. 整理和修订ISO9001体系文件
从第四个月开始,我们根据华银大厦自
4.加大力度培训员工:
对华银物业员工的培训自始至终我们都十分重视,每个月制定培训计划,并注意抓落实,仅全员培训就达9次,教员既有我公司北京公司总经理,也有开发商内从事酒店业的员工,培训内容从员工手册到企业文化、奖惩条例、礼仪礼貌、文明服务、酒店式服务理念以及物业管理基础知识等方方面面。
其它的培训方式多种多样,如以班组为单位侧重学习各专业知识,在本地和北京(开元国际项目)观摩学习;实操演练,主要是消防设备的使用和机电设备的操作程序;由机电顾问,维修班长到现场向维修工讲解设备分布,工作性能及原理,主要总阀门分布等,并分别对管理层员工和操作层员工进行业务和技术方面考试。
外界对华银大厦物业公司员工的评价是“明显高于新元顺公司(开发商)员工”,说明培训工作见到成效。
5. 改变了保安工作的管理体制:
华银大厦的保安工作原先由分包公司(石家庄市保安公司)负责,不久我们便发现许多弊病,一是他们只服从保安公司管理,物业公司无控制权;二是普遍素质不高,缺乏培训,年龄偏小(16—19岁之间),身高偏低;三是没有从施工现场管理转移到物业管理上来。针对上述情况,我们先派出保安主管,监督协助保安公司工作,然后要求保安公司调换身材较高的保安员,后又分两次调换保安公司人员,直至2002年11月8日和保安公司的合同自然终止。目前大厦的保安员全部是新元顺物业公司自招自管。通过上述工作,我们认为保安员从身高、形象到整体素质均有较大提高。
6. 各方面对华银大厦的反映:
经过半年的管理,华银大厦在一定的范围内稍有影响,在设备管理方面,施工单位(清华同方、大厦承建商、供货商)说:质检站在验收时对设备现状很满意,设备搞的这样好,验收时很顺利就过关了,本市的配电室没有这样干净的等等。市物业处朱处长在看了设备间后说:一看就很专业。在保安管理方面,开发商、辖区片警说:保安大家反映不错;楼上的客户反映,保安措施不错等等。新元顺王副总经理多次在各种场合对物业公司工作的评价是“相当满意”。2002年12月8日在石家庄市物业管理优秀大厦评比时,市物业处领导说:华银大厦起点较高,为石家庄市写字楼的管理作出了贡献。
三. 坚持标准,介入深度与开发商的满意度
让开发商满意是顾问工作的首要任务,我们坚持将开元国际的管理模式尽可能全部实施起来。但由于地区和经营理念的差异,有的标准发展商并没有按我们的要求做,顾问其间,我们曾多次就有关物业管理方面的问题口头、书面向开发商进行磋商和沟通。为能使顾问尾款顺利拿回,我们将顾问工作以外的大厦创优工作纳入工作范围,整理了大厦创优的一整套资料,并撰写了2003年工作目标及工作安排和2003年员工培训计划。对于介入的深度我们是根据发展商的要求视具体情况而定,如我们的机电顾问在管理商没有合适人选时做了三个月的维修主管。对员工的培训始终由我们控制,关于对总体工作的控制我们是以两次付款期为目标:第一次是8月底,将设备的整改完成,取得了阶段性成果;第二次是10月底将ISO9001文件等管理软件形成体系,基本完成顾问工作的全部内容。
四. 差距与不足
1.与开发商沟通的效果不够理想,我们的一些建议未被采纳。怎样使顾问的意见被开发商理解和接受,使动机和效果能和谐统一,这是一个难度较大的问题。
2.有些管理标准距我们的要求还有较大的差距,没有达到理想程度,如在清洁费用固定在一定数额后,有些清洁工作还未纳入清洁范围,但不再增加费用,只好让保安员兼做。