一、垂直指挥系统的依据
垂直指挥系统以组织系统表(机构图)为序列,以岗位描述为依据。
二、垂直指挥的原则
(一)服从指挥的原则
没有服从,就没有管理。
在一般情况下,下级无权判断上级的对错,上级的对错由上级的上级来裁定。
(二)一个上级的原则(指挥行为)
每个岗位、每个人只有一个上级,只服从一个上级的指挥,只向一个上级报告。
(三)逐级的原则
上级对下级可以越级检查不能越级指挥。
下列情况,可以越级指挥:
1)紧急情况
上级领导没有找到他的直线下级,不能眼看着损失发生,即可越级指挥。
2)直接下属表示或实际上不服从指挥
直接下属用(来自:www.jzr88.com)种种理由不贯彻执行上级的指示,任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后,直接下级应该表示自己错了或辞职。
3)下级无力完成上级安排的任务
4)必要的情况下,进行整体指挥
下级对上级可以越级申诉,不能越级报告。
申诉和报告的界定是:
报告是在正常情况下,向直接上级请示工作取得指示。
申诉是告状。
申诉只有在以下三种情况下是被认为合法的。
1)上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为。
2)上级有重大出卖和危害公司的行为。
3)上级滥用职权,对申诉者有重大不公正的行为。
以上三种情况,如果属实,即可成立。如属诬告,申诉者必须对此负责。
三、垂直指挥的类型
1、单向指挥
只与单个的直接下级有关。
2、多项指挥
与两个或两个以上直接下级有关。
3、整体指挥
命令同时发给下属各级人员。也就是说,命令内容与各级下属都有关联。
例:总经理宣布调整工资方案。
4、在紧急情况下的现场指挥
四、垂直指挥的常用形式
1、命令
命令一般分为口头命令和书面命令两种。
口头命令主要是指面对面的谈、小组讨论、电话或其他情况下以讲话形式出现的命令方式。
书面命令主要是指通过下任务单和命令书的形式的命令,往往显得比较严肃和正式,而且可以避免口头命令带来的问题。
命令人:
即接受命令的执行人,也就是让谁去完成任务。
命令内容:
即让某个人去干什么工作,包括时间、地点、人员、行动、行动的对象。
完成的标准:
也就是说该项任务要完成到什么程度,即做成什么样,一般分常规标准和特定标准。
常规标准即公司已做好的规定或工作标准--下令时不用讲明,可以强调。
特定标准指没有先例或未做规定的工作标准--下令时必须讲明。
完成的标志:
验收合格,交回令签。
复命的时限和方式:
在什么时间以前,用书面、电讯或口头的形式向谁报告。
四小时复命制:
对任何命令不管完成与否,都要在规定时间内复命,如执行人在执行开始后发现有
困难或阻力,应努力(来自:www.jzr88.com)去克服;如确实有不可克服的困难,执行人无法按时、按标准完成,要立即向下命令者复命,讲明不能完成任务的困难或原因。如已完成任务,也要复命。"立即":我们规定为不得超过四小时,这就叫"四小时复命制"。
这条规定特别重要。不能完成任务的人,可以取得下命令人的新指示,保证任务的完成或取得下命令人的帮助,及时克服困难完成任务。无论出于什么原因,在发现不能执行命令以后,没有向下命令人复命,延误了工作,要由受命令人负责。
命令时的语言要求:
A.简炼、准确、不需要形容和描绘。
B.使用专业术语,概念清楚,尽可能排除误解。
C.有可操作性。
D.保证传达渠道畅通无误。
2、会议
会议经常用来决定多项指挥和总体指挥。会议要求开得简短,并能解决实际问题。
xxx房地产开发有限公司会议种类
序号
会议名称
主持人
召开时间
会议内容
参加人员
基本要求
1
公司月度
工作例会
总经理或
副总经理
每月1日下午
2:00~4:00
1. 上个月工作中存在问题及解决方案。
2. 下个月工作计、重要方案研讨。
总经理
副总经理
各部门经理
总经理秘书
行政秘书（记录）
每月28日前将书面材料交到人事行政部以便会议中使用。
2
公司周度
工作例会
每周五下午
4:00~5:00
1. 上周工作中存在问题及解决方案。
2. 下周重点工作方案研讨。
3. 对公司建议。
3
公司经济活动分析会议
总经理
每月15日下午
2:00~4:00
1.对上个月财务管理、资金使用、经济效益情况给予汇报分析。
2.下个月资金计划
及调配使用。
总经理
副总经理
财务部经理
总经理秘书(记录)
4
各部门月度工作例会
各部门经理
每月28日下午
2:00~4:00
1.上个月工作中存在问题及解决方案。
2.下个月重要工作,方案研讨。
3.对公司建议。
各部门员工
每月29日交会议纪要到人事行政部
5
各部门周度工作例会
各部门经理
每周五下午
2:00~4:00
1.上周工作中存在问题及解决方案。
2.下周重点工作方案研讨。
3.对公司建议。
每周一交会议纪要到人事行政部
(1)会前准备:
包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言,对会议进程的预测和对策。
议题:不要多于三个。
主持人:主管级以上管理人员(不同层级会议)
记录人由主持人委派,即各部门文员,总经理会议有总经理秘书,行政例会有行政秘书。
将下发的文件要做到准确,有错误在会前要经过修改。
文件要按照与会人数复印,不要造成开会中途文件准备不全。
要预先考虑到保密程序。
(2)会议通知:
根据会前准备拟定会议通知。
会议通知包括:会议的名称、议题、时间、地点、参加人需带资料,以及通知发放方法和途径。
3、会议纪要
由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议,不记讨论过程,个别重要语句可记。
会议纪要一定要有执行人和完成时间。
会议纪要整理后要由会议主持人签发。
如果是连续性会议(如例会),会议上要总结上次会议决议的执行情况。
"会议的成果,凝固在会议纪要的决议中。"
会议纪要格式如下:
会议纪要
xxM字[年份]第 号
会议名称:
地点:
时间:
主持人:
记录人:
参加人:
缺席:
序号
决议
执行人
协作人
完成时间
签发人：
3、公文
批阅文件:
批阅文件,下达书面指示是重要的指挥方法之一。
呈报文件:
按文件呈报程序向有关负责人呈报,呈报时间和批复时间要做记录。
只能有一个人呈报,可以抄送其他人。
批阅文件的处理形式:
三种处理形式:发回、批转、留中。
A.发回即发回给呈报人执行(或否)。
B.批转即被呈送人不能做出决定则批转给有关负责人。
C.留中有两种情况:
①做为资料收存。
②暂不处理(文件暂不处理的决定要及时通知呈报人)。
公司中常用的文件:
公司内部日常事务文件,是一种信息决策、执行配合、审批手续、立此存照、公务联系、宣传教育、工作依据、规范指导等等一系列重要手段的媒介体裁。
常使用的公文种类有:
计划、通知、总结、报告、简报、章程、办法、规则、准则、守则、备忘录、函等等。
公文格式:
1)标题:应当准确简要概括公文的主要内容,一般应标明发文部门和公文种类。
2)签发人:发到哪一级的公文,应注明签发人。
3)主送部门:即负责承办的受文单位。
4)正文:由开头、主题、结尾三部分组成,或由依据、说明、决策三部分组成。要条理层次清楚,文字简练确切,标点符号精确无误,篇幅短小,一目了然。
5)发文部门落款:俗称"下款"。发文部门应写部门全称或规范化简称,几个
部门联合发文,将主办部门排在前面。
6)发文时间:用公元,小写汉字数码,不能省略"年"、"月"、"日",也不能
省略数字。一个部门单独成文的,按签发人签发的日期;几个部门联合制发的,按最后一个部门的签发人的签发日期。
为了便于本公司的文件管理,现将各部门的文件统一编制文件头,请各部门按以下的文件头参照本文的打印格式发出文件:
总经办 xx总 字[年份]第 号
策划部 xx策 字[年份]第 号
销售部 xx售 字[年份]第 号
设计部 xx设 字[年份]第 号
开发部 xx开 字[年份]第 号
人事行政部 xx人 字[年份]第 号
财务部 xx财 字[年份]第 号
工程部 xx工 字[年份]第 号
装修部 xx装 字[年份]第 号
总工室 xx总工 字[年份]第 号
预决算部 xx预 字[年份]第 号
物业管理部 xx物 字[年份]第 号
R-报告 P-计划 N-通知 M-会议纪要 O-其它
因企业经营管理中心和工程管理中心隶属总经办,其发文落款需注明相应名称。
例如:总经办发出一份通知,那么其文件的编号为"xx总N字[2003]第001
号"。[ ]中填写的是年份,"第"和"号"之间填写的是第几号文件。
5)附件:补充说明主题内容的附件,与正文构成一份完整的文件。
6)印章:公文一律加盖印章。这是正式成文的标志。印章盖在部门名称和日期上。落款部门应与印章一致,否则失去法定存在权。
公文的撰写程序:
撰写公文时所要遵守的一定的程序,专指公文的制作流程,基本程序有:
1)交拟
2)拟稿
3)核稿
4)缮校
5)签发
6)用印
7)封发
公文的发文程序:
1)审核:公司各部门发文必须经人事行政部审核后才可签发
2)签发
3)用印
4)分发
5)立卷
6)归档
7)销毁
公文的收文程序:
1)传递
2)签收
3)登记
4)分发
5)催办
6)查办
7)立卷
8)归档
9)销毁
签收的方法是在原件上由收件人背签,背签后直接放入文件夹存档备查。
五、垂直指挥系统的重要法则
1、不间断
公司的管理要做到指挥不间断,包括休假、下班、夜间。
时间不间断。
最高决策不间断。
指挥渠道不间断。
2、及时
决策就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失败。
领导做出决定要有时限,任何指挥上的延误都会造成混乱和损失。
3、前后一致
领导人在进行指挥的时候:
要考虑到同类事情的连续性。
要考虑到领导者本人的连续性。
要考虑到换届负责人之间的连续性,在这一条上,基本原则是人换法不换。
公司不同部门之间的一致性:
凡出现不一致的情况,要有以下三点:
A.原则
B.内容
C.转换时间
4、确保执行
确保能执行,确保已执行。
凡不能执行的命令不要下,这就是可行性的问题。
5、可监督
命令下达后要有有效的监察手段。